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La leadership è la risultante di un complesso insieme di fattori che attengono alle qualità personali del “leader” nonché alle sue modalità comportamentali, al suo stile di comunicazione e alla qualità delle sue decisioni. In termini di competenze, quelle maggiormente cruciali riguardano l’influenzamento positivo che può essere esercitato verso gli altri e il supporto in direzione del raggiungimento degli obiettivi propri di una certa organizzazione.
Diverse distinzioni sono state effettuate nell’ambito degli studi organizzativi e manageriali per caratterizzare il significato di leadership in particolare rispetto a quello, contiguo, di management. Il ruolo del leader è orientato al cambiamento, alla guida delle persone, a visioni di lungo termine mentre quello del manager ha come orizzonte tipico la stabilità del sistema gestito, la gestione del lavoro e un’attenzione precipua ai risultati a breve termine. Il leader basa il proprio potere su doti di tipo carismatico, il manager fa leva soprattutto sull’autorità formale. Il primo tende alla spinta realizzativa ( achievement), il secondo ai risultati.  Nelle realtà operative queste distinzioni sono tutt’altro che nette, sia in quanto la leadership è un tratto di competenza necessario per ogni manager, sia in quanto la cooperazione tra i due approcci è altamente necessaria nei casi in cui vi siano attribuzioni funzionali che tendano in qualche misura a tenerli separati.
Resta il fatto che vale la pena di continuare a sottolineare le differenze tra i due approcci, richiamando la distinzione canonica tra leadership “transazionale”, tipica del manager evoluto, attenta a fornire le giuste ricompense (extra-monetarie) alle performance dei suoi collaboratori e leadership “trasformazionale”, tipica dei ruoli che tendono alla leadership pura, focalizzata soprattutto sulla capacità di suscitare consenso e visioni condivise a fronte delle performance da realizzare.
In questo secondo senso la leadership si collega a capacità di visione, incoraggiamento e ascolto. Il leader, da un certo punto di vista, deve considerarsi come “servitore” di una strategia di sviluppo, come “insegnante”, capace di mostrare il quadro di insieme in cui si collocano i comportamenti dei membri dell’organizzazione e come “progettista” di processi, tra cui quelli – fondamentali – di apprendimento individuale e collettivo che si correlano alla strategia di sviluppo.
Tali capacità si caratterizzano in primo luogo sul piano dell’intelligenza emotiva che chiamano in causa e che per molti aspetti si può considerare la risorsa più importante cui il leader può fare appello.
La formazione deve evidentemente giocare un ruolo  di primo piano nella sviluppo delle competenze di leadership. I bisogni della gran parte delle organizzazioni riguardano la formazione dei leader ai massimi livelli, rinforzando capacità che spesso vengono date per scontate o, in molti casi, non vengono nemmeno messe in campo. Ma riguardano anche la focalizzazione sul tema della leadership anche di strati medio-alti e medi, ai quali occorre coniugare lo sviluppo delle competenze cognitive e operative con quello delle competenze sociali-emozionali necessarie per gestire i team e orientare le performance.

Termini correlati
  Apprendimento organizzativo
Competenze
Competenze, dizionari delle – e indicatori comportamentali
Intelligenza emotiva
Performance

Alcuni riferimenti bibliografici
Goleman D., Boyatzis R., McKee A., The New Leaders. Transforming the Art of Leadership into the Science of Results, 2002, ed. it. Essere leader, Milano, Rizzoli, 2004
Goleman D., Social Intelligence, 2006, ed. it. Essere leader , Milano, Rizzoli, 2007
Heery E., Noon M., A Dictionary of Human Resource Management, Oxford University Press, 2001
Senge P., The Fifth Discipline. The Art and practice of Organizational Learning, 1990, 2006, ed. it. La Quinta Disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo, 1992

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