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Per processo si intende un insieme di attività – poste in sequenza tra loro nel tempo e/o nello spazio – attraverso il quale un sistema (ad esempio un dipartimento di una organizzazione) produce un determinato risultato per un altro sistema (ad esempio un cliente/utente esterno o un altro dipartimento della stessa organizzazione in posizione di “cliente”).
I modelli di gestione per processi rappresentano concettualmente un’evoluzione rispetto a quelli più diffusi “per funzione” e anche a quelli, più avanzati, “per progetto”. Gestire un processo significa infatti porre attenzione a come le attività si svolgono non di per sé ma in relazione a un prodotto atteso, in una sequenza ordinata e correlata di input e output. Tale attenzione va esercitata su tutto ciò che deve avvenire dal principio alla fine del processo, attraverso interventi sia di strutturazione delle attività sia di controllo e misurazione attraverso specifici indicatori. Il controllo del processo riguarda i modi in cui trovano effettivamente impiego le risorse allocate e in cui avviene, anche nei dettagli, il funzionamento della sequenza input/output tra le diverse fasi di attività.
Il processo rappresenta per molti aspetti “una guida per l’azione”, sia per i responsabili sia per gli operatori. Rappresenta altresì il momento di coagulo dell’ “organizzare” (organizing), come attività dinamica in cui convergono momenti di decisione e controllo in merito alle attività, alle risorse, alla divisione dei compiti, ai tempi di rilascio di quanto dovuto. La gestione di un processo implica quindi la valutazione delle specifiche attività necessarie in un dato contesto, l’aggregazione delle attività in sub-unità, l’attribuzione dei compiti, la delega riguardo ai controlli necessari, le linee di coordinamento e le modalità di comunicazione.
In questa logica, ogni organizzazione può avere necessità di ripensare e ristrutturare (“re-ingegnerizzare”) i processi in funzione di esigenze che emergono nel tempo e rispetto alle quali i processi in atto si pongono come inadeguati, disfuzionali o addirittura dannosi.
Le strategie più efficaci per la ristrutturazione dei processi e per il loro controllo sono quelle non di tipo meramente “strutturale”, riguardante una combinazione astrattamente sequenziale delle attività, ma di tipo “trasformativo”, costantemente orientate alla valutazione di come le attività possano meglio produrre i risultati attesi.
La gestione per processi può trovare utili supporti in sistemi informativi (es. di tipo ERP o SAP) capaci di trattare dinamicamente i diversi indicatori di controllo del processo.

Termini correlati
Innovazione Performance
Comportamento organizzativo
Organizzazione

Alcuni riferimenti bibliografici
Capaldo G. L’approccio per processi nella formazione istituzionale, MIUR, Ufficio scolastico per la Campania, web document, 2008
Hammer M. Beyond Reengineering, 1996, ed. it. Oltre il reengineering, Milano, Dalai editore, 2003
Davenport T., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, 1993, ed. it.   Innovazione dei processi. Riprogettare il lavoro attraverso l’information technology,  Milano, Franco Angeli, 1997

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