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La questione della qualità appare articolata su due fondamentali versanti. Sul primo versante, più definito e noto, si colloca la certificazione formale di processi e attività che assicurano la produzione di beni e servizi,  realizzata da agenzie accreditate, sulla base di strumenti analitici puntuali (tipicamente quelli rilasciati dall’International Organisation for Standardisation, ISO). Al secondo versante fanno invece capo riferimenti di più ampia portata,  riguardanti la spinta al miglioramento organizzativo in termini di progettazione/gestione dei processi e uso delle risorse.
Stando alle definizioni originarie alla base della qualità orientata agli standard, quest’ultima è costituita dall’insieme delle capacità di un determinato prodotto/servizio di soddisfare determinati i bisogni, espliciti o impliciti, cui è rivolto. L’obiettivo fondamentale in questa prospettiva è quello di eliminare difetti, deficienze e variazioni significative in ciò che viene prodotto da un determinato sistema organizzativo e di mantenere le condizioni di aderenza a standard verificabili e misurabili.
L’aspetto più interessante è che la qualità non risponde a criteri meramente ingegneristici ma invece di mercato o, in senso più lato, organizzativi e sociali. La qualità viene infatti commisurata, nelle diverse metodologie che se ne offrono a presidio, alla soddisfazione di clienti sia “esterni” sia “interni”. Ad esempio l’output di un determinato sub-sistema di una pubblica amministrazione  (o quello di tale pubblica amministrazione nella sua interezza) va sottoposto sia al giudizio dei cittadini – nel caso di sub-sistemi direttamente affacciati sui “clienti esterni” – sia a quello dei sub-sistemi limitrofi – nella misura in cui l’output resta nell’ambito del “back-office”. In ambedue i casi il presidio della qualità dipende molto dalle capacità di ascolto (attraverso metodologie partecipative, di marketing, di ricerca, etc. ) che possono essere messe in campo rispetto alle diverse tipologie di soggetti serviti.
La spinta alla qualità sul versante dell’auto-controllo – qualora venga rettamente intesa, non come ulteriore superfetazione burocratica basata sulla compilazione di lunghi questionari – porta quindi naturalmente allo sviluppo anche di ciò che attiene al più complesso versante del miglioramento continuo e della cosiddetta “qualità totale”.  L’orientamento al cliente porta infatti alla sempre maggiore cura della funzionalità dei processi, all’eliminazione delle fasi inutili e delle procedure dannose, all’individuazione dei colli di bottiglia e alla rimozione delle criticità.  In una logica che è allo stesso tempo di efficacia (con riguardo al mantenimento di valutazioni positive da parte dei clienti interni ed esterni) e di efficienza (con una tendenziale convergenza verso il modello della lean organisation che richiede di “produrre di più con meno risorse).
La qualità rappresenta quindi un riferimento fondamentale per la formazione. Da un lato la validità di un intervento formativo è direttamente proporzionale alla sua capacità di contribuire a innalzare i livelli di qualità del sistema cui l’intervento si rivolge. Dall’altro lato i principi della qualità devono essere introiettati dalla funzione formazione, per quanto riguarda la soddisfazione (latu sensu intesa) dei clienti e la cura dei propri processi. Resta valida a questo riguardo la distinzione tra la formazione “reale” (effettivamente orientata alla qualità) e la “formazione apparente” (coerente solo con le proprie premesse, anche se in molti casi paludata di rispettabilità accademica e/o di altri titoli di merito).

Termini correlati
Processo
Formazione

Alcuni riferimenti bibliografici
Botti M., La qualità nella pubblica amministrazione, Chieti, CEL, 2010
Galgano A., Qualità totale. Il metodo scientifico nella gestione aziendale , Milano, Guerini, 2008
Sartor M., Mazzaro V., La guida del Sole24Ore alla qualità. La gestione, gli strumenti, le best practice. Dall’industria alle società di servizi alla pubblica amministrazione, Milano, Il Sole24Ore Libri, 2010

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